科技企业掌门人的六项修炼

企业做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个——缺乏一个能引领企业永续前进、具有真正商业领袖基因的企业掌门人。要做百年科技企业,中国企业掌门人必须要完成六项修炼。

(1)掌门人的第一项修炼:公司战略愿景与产品规划设计。

方向永远是企业最大的事情,掌门人应该把企业发展方向的制定放在万事之首。

如果掌门人陷于具体事务,往往会忽略公司发展方向的把握,也没有时间停下来思考公司的发展方向。

没有方向性的企业总是在打乱仗,资源总是不能聚焦,销售人员总是把发散的机会点传递到公司,研发体系总是不停地响应销售机会点。比如广东佛山的一家做家电控制器的企业,公司的业务活动完全由销售人员驱动,一百来个研发人员一年要做上千个项目,但这些项目的技术含量不高,不能获得超额价值,预期的市场成功率低于20%。

公司掌门人要为公司未来指明方向,这反映在企业的战略规划中。

中兴通讯、华为技术公司都具有相应的战略与Marketing部门,这些部门的职责是分析宏观市场、分析竞争对手、分析客户的潜在需求,制订初步的业务战略规划,接受掌门人的决策评审,通过评审,掌门人把自己的想法也灌输到这些规划中。

掌门人不光是对新进入的业务战略规划进行评审,还会周期性评审已进入领域的业务战略规划,可能是月度,也可能是季度。另外,中秋节做年度计划,春节做3~5年战略规划。

公司有了方向,就可以聚焦,就可以围绕一个城墙缺口进行进攻,就可以提前进行技术和产品预研,为将来的市场做打算。

(2)掌门人的第二项修炼:管理体系建设(IPD,集成产品开发,就是企业重要的产品经营管理体系)。

经营和管理永远是双胞胎,舍不离,分不开,没有经营,找不着北方,脱离管理,不能高效地到达北京。

凡是行业中一流的企业,经营和管理都不是偏废的,都是两个轮子一起发展的。

这几年蒸蒸日上的OPPO和VIVO,都是段永平旗下步步高公司的,步步高的发展愿景就是“做健康长久的企业,做世界一流的产品”。为了实现这个愿景,他们在管理上也舍得投入,2008年左右就引入IPD咨询项目,对产品创新管理体系进行变革。

在20世纪90年代末,任正非为了寻求管理体系,作为掌门人,寻遍西方行业内的标杆企业,直到找到了IBM的IPD管理体系,找到了曙光。1998年的某一天,他静心地在IBM总部听了一天并立即拍板:华为公司就用这套体系经营产品,在此后的十多年里花费几十亿元聘请IBM老师。

管理体系建设是一把手工程,没有一把手的支持,任何管理体系都难于在企业落地。因为任何变革都会受到一些员工的软、硬抵制,没有掌门人的坚定决心、没有掌门人的严格要求,变革就会半途而废,甚至失败。任正非在IPD引入时,强调不换脑袋就换人。中山欧帝尔公司赵伟总经理在咨询时提出九条要求,其中一条:凡是反对IPD管理体系的员工,不管职位高低,一律走人。

(3)掌门人的第三项修炼:里程碑决策评审。

掌门人的第三项修炼就是关注里程碑,在企业管理里程碑点进行评审,关注目标实现。

在北京一家企业咨询时,这家企业是做医疗诊断试剂的,有一天老总问我:“我看着员工在计算机面前敲键盘,为什么不到实验室做实验,看着就着急,怎么办?”

我回答:“×总,员工今天是做实验还是敲键盘,那是员工自己的事情,你只需要在里程碑处评审团队目标完成情况,并结合绩效管理措施对目标完成情况进行奖罚。”

里程碑目标管理是现代管理学提倡的管理方法,特别是针对学历高、素质高的研发职员,更要采用目标管理方法。

(4)掌门人的第四项修炼:关注人(搭班子、合适人放合适位置)。

掌门人是公司最高管理者,管理者第一要务是管人,所以柳传志老先生总结出“搭班子、定战略、带队伍”。

作为掌门人,关注高层管理团队建设,关注将合适的人放在合适的位置上,将不合适的人从位置上拿下。

掌门人关注人的建设,公司的人员就会有压力,因为掌门人时刻在关注着你,关注你的团队绩效,关注你是否有管理思路,关注你是否有整体思考观念,关注你是否能带领团队完成团队目标。

太多的中国企业的掌门人过分关注具体事情,失去了对打造高绩效团队的关注。

(5)掌门人的第五项修炼:建立企业文化。

企业文化、企业价值观也是一把手工程,企业的价值观是一把手长期做事方式的沉淀。

掌门人怎么说、怎么做,最后就慢慢地沉淀下来形成企业的价值观。所以,企业建立文化价值观时,不管你如何请咨询顾问公司如何提炼、如何抽象,员工日常行为表现出来的文化价值观还是和掌门人的长期言行表现出来的价值观是一致的。

我曾经去过的600多家企业中,印象最深的有两家:一家是段永平的步步高集团,企业文化的前两个字是“本分”;另一家企业是方太公司,它的“三品合一”文化:人品、产品、司品三统一。这两家企业员工表现出来的行为和价值观完全一致,而不是像其他个别企业墙上写一套,员工行一套。

(6)掌门人的第六项修炼:管理例外事件(尽量将例外事件例行化)。

掌门人的另一项修炼就是管理例外事情,例外事情就是公司的现有流程制度没有规定如何做的事情。

任何一套流程制度能把80%的常见业务活动管理起来,就是一套了不起的管理体系。剩下例外的20%业务活动怎么管理,因为是例外的事件,就需要各级管理者出面协调、定规矩了。

2015年,任正非在与福布斯英文网“中国企业的国际愿景”专栏栏主杨林的谈话中说:“人家问我你怎么一天到晚游手好闲?我说我是管长江的堤坝的,长江不发洪水就没有我的事,长江发洪水不太大也没有我的事。”管堤坝就是建立这种管理体系,让企业的正常业务流在堤坝中运行,发了洪水,就代表靠堤坝管不住了,到了一定级别的洪水,掌门人会亲自应对的。